25.03.2026
Eine neue Studie zeigt, wie Mitarbeitende in mehreren Projektteams gleichzeitig versuchen, Überlastung zu vermeiden und warum das oft Folgen für das ganze Team hat.
© Unsplah/Austin Diestel
Prof. Dr. Helene Tenzer, Leiterin der Professur für Internaional Management, hat gemeinsam mit Prof. Dr. Martin Högl, Leiter des Instituts für Leadership und Organisation , Maria Tims (Vrije Universiteit Amsterdam), Philip Yang (Universität Paderborn) und Steffen Wütz (ESB Business School Reutlingen) untersucht, wie Beschäftigte in anspruchsvollen und von gegenseitiger Abhängigkeit geprägten Arbeitsumgebungen ihre Arbeit in verschiedenen Teams gestalten. Die Studie ist im Journal of Organizational Behavior erschienen.
In vielen Unternehmen arbeiten Beschäftigte heute parallel in mehreren Projekt- oder agilen Teams. Was als flexibel und effizient gilt, führt im Arbeitsalltag oft zu hohem Zeitdruck, ständigen Aufgabenwechseln und wachsender Belastung. Die Studie zeigt nun, wie Mitarbeitende darauf reagieren und ihre Arbeit im Hintergrund eigenständig umgestalten, um handlungsfähig zu bleiben. Das entlastet zwar die Einzelnen, kann aber neue Spannungen im Team erzeugen. „Obwohl die Einzelnen parallel in mehreren Teams arbeiten, denkt jedes Team, es sei das Zentrum des Universums und erwartet, dass man sofort reagiert und voll verfügbar ist“, sagt Prof. Dr. Helene Tenzer von der LMU Munich School of Management.
Wenn man nur genug Druck ausübt, wird schon alles geschafft
Die Arbeitsbelastung ist in den vergangenen Jahren in vielen Organisationen deutlich gestiegen. Wettbewerb und Komplexität nehmen zu, während Personal eher abgebaut wird. Dadurch bleiben die Aufgaben an wenigen hochqualifizierten Spezialistinnen und Spezialisten hängen. „In vielen Unternehmen herrscht noch immer die Vorstellung: Wenn man nur genug Druck ausübt, wird schon alles geschafft“, sagt Tenzer. Im Zentrum der Studie steht das Phänomen des Multiteaming. Dabei arbeiten Beschäftigte gleichzeitig in mehreren Teams. Das erhöht zwar die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und ermöglicht es, knappe Fachkräfte flexibel einzusetzen, führt aber oft zu stark zerstückelten Arbeitstagen.
Arbeit in bis zu zehn Teams gleichzeitig
Für die Studie wurden 81 Beschäftigte eines europäischen Automobilunternehmens interviewt, die parallel in mehreren agilen Teams tätig waren. Die meisten arbeiteten gleichzeitig in zwei bis neun Teams, einige sogar in zehn oder mehr. Gerade bei komplexen Aufgaben ist das anspruchsvoll. Mitarbeitende müssen ständig zwischen Themen, Meetings und Teamkontexten wechseln. „Gerade Spezialisten brauchen Zeit, um wieder in ein Thema hineinzufinden“, sagt Tenzer.
Drei Strategien gegen Überlastung
Um mit dieser Belastung umzugehen, verändern viele Beschäftigte aktiv ihre Arbeitsweise. Sie passen Aufgaben und Abläufe eigenständig an, um besser mit den Anforderungen ihres Jobs zurechtzukommen. In der Arbeitsforschung wird das als Job-Crafting bezeichnet.
Es identifizierten sich drei typische Strategien:
Diese Anpassungen können die eigene Überlastung verringern, haben aber häufig Folgen für andere.
Wenn jemand Aufgaben fallen lässt, muss sie oft jemand anderes übernehmen
Vor allem in agilen Teams sind Beschäftigte stark voneinander abhängig. Wenn einzelne ihre Arbeit neu zuschneiden, verschiebt sich die Belastung oft innerhalb des Teams. „Wenn jemand Aufgaben fallen lässt, muss sie oft jemand anderes übernehmen. Gerade in agilen Teams hängt man extrem voneinander ab", fügt Tenzer an. Viele der Befragten beschrieben dabei ein moralisches Dilemma, indem sie zwar wissen, dass ihre Entscheidungen Kolleginnen und Kollegen zusätzlich belasten können, jedoch sehen sie für sich selbst keine Alternative mehr. Einige zogen klare Grenzen, auch wenn andere darunter litten.
„Manche Interviewte haben gesagt: Ich weiß, dass das für andere mehr Arbeit bedeutet, aber ich kann so nicht weitermachen“, berichtet Tenzer.
Arbeiten am Limit
Die Interviews zeigen auch, wie angespannt die Situation vieler Beschäftigter bereits ist. Praktisch alle Befragten berichteten von Überstunden. „Keine dieser Personen war faul“, betont Tenzer. „Es geht um mentale Gesundheit und darum, langfristig arbeitsfähig zu bleiben.“ Gerade mit Blick auf den Fachkräftemangel sei das für Unternehmen ein zentrales Thema, denn hochqualifizierte Expertinnen und Experten seien nicht unbegrenzt verfügbar.
Was Unternehmen daraus lernen können
Aus Sicht der Forschenden sollten Organisationen genauer prüfen, wie viele parallele Projekte sie einzelnen Mitarbeitenden zumuten. Multiteaming könne sinnvoll sein, aber nur in einem realistischen Rahmen.
Ebenso wichtig seien Räume, in denen Teams offen über Belastung, Prioritäten und Arbeitsverteilung sprechen können, etwa in Sprint-Planungen oder Retrospektiven. „Man sollte solchen Gesprächen bewusst Raum geben“, sagt Tenzer. „Dann können Teams gemeinsam Lösungen finden, bevor Überlastung entsteht.“
Tenzer, H., Hoegl, M., Tims, M., Yang, P., & Wütz, S. (2026). I Can't Split Myself in Two (or Five): Job Crafting in Highly Demanding and Interdependent Work Environments. Journal of Organizational Behavior.